從混而不改，到體制機(jī)制的融合，國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱“國投”）在“管好”與“放活”之間，找到了一條差異化管理之路，破解混改的機(jī)制融合難題。

“國投錨定做強(qiáng)做優(yōu)這一共同目標(biāo)，端出差異化管理‘一桌菜’，精準(zhǔn)破解機(jī)制融合難題，打造活而有序的管理機(jī)制，給民營股東吃下‘定心丸’。”國投相關(guān)人士說。

國企改革三年行動方案實施期間，國投制定了《國有相對控股混合所有制企業(yè)管理指導(dǎo)意見（試行）》，選取8家企業(yè)率先試點有別于國有及國有控股企業(yè)的管控模式。經(jīng)過三年探索實踐，建立了一套差異化管控制度體系，有效促進(jìn)國有資本和民營資本優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展。以試點企業(yè)中國水環(huán)境集團(tuán)為例，企業(yè)可自主決定經(jīng)理層成員的人選聘任、管理辦法、薪酬和履職待遇等，就連工資總額也實行集團(tuán)內(nèi)單列管理，由有關(guān)子公司自主決策。
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